Uno de mis profesores favoritos suele decir en clase que las personas tenemos siempre miedo al cambio, que el único cambio que toleramos bien es el cambio de pañal. Numerosos casos reales de empresas innovadoras nos muestran como la orientación en nuevos negocios de crecimiento se gasto a partir de un simple producto o lÃnea exitosa que motivo a la empresa a cambiar de actitud, a perder el miedo al cambio. Las empresas que lo consiguieron, sólo por ello, merecen nuestro respeto y admiración. Pero no pensemos que la innovación requiere siempre de un laboratorio o bata blanca. Tampoco debemos pensar que dicho éxito supuso una meta o el final de la implementación de su estrategia corporativa.
Más bien, supuso completar una fase, o asentar una cultura de empresa que fomento la aparición de posteriores innovaciones, que legitimó hacer las cosas de otra forma. Una forma de trabajar que facilitó la creatividad y la investigación, más allá de la experiencia y de los caminos trazados desde la historia, escapando de la rutina. La innovación no supone un descanso final, mas bien, supone la asunción de la disciplina continua de cubrir nuevos y mayores retos, de perder el miedo a equivocarse, de mantener la curiosidad pos saber que pasarÃa si las cosas se hicieran de forma diferente a como indican los manuales de procedimientos, de testar al consumidor con nuevos productos, de investigar cual es la demanda y enterrar la ley de Say. El éxito requiere de la obtención de triunfos, año tras año, y los lÃderes innovadores suelen confiar en tres elementos básicos: centrar su negocio en la palanca del crecimiento, potenciar los motores internos de la innovación y fomentar la apertura de mente en su equipo directivo. Pero estos tres elementos requieres de un diagnostico estratégico previo en el que la empresa debe ser capaz de responder “que quiere ser de mayorâ€? y destinar sus recursos a lograrlo.
La gestión de proyectos innovadores no se diferencia mucho de la gestión de fondos entre alternativas de inversión. Para diseñar la matriz de proyectos se analizarÃan comparativamente los niveles de riesgo, su encaje en las palancas de crecimiento y su horizonte de maduración temporal. En base a todas estas variables se podrán priorizar, ordenar y, en su caso, desestimar, aquellos proyectos que no queden alineados con la estrategia empresarial.
Sin embargo, no siempre las opciones más prudentes son las mas aconsejables, y, para tomas la decisión final, el conocimientos de las futuras necesidad de los clientes, asà como posibles nuevas demandas serán claves, y la información sobre posibles movimientos de nuestros competidores nos ayudarán a detectar cuan valientes e innovadores estamos dispuestos a ser, o cuanto nos podemos permitir arriesgar. Poner en marcha la “maquina de pensar� dentro de las empresas es un proceso muy concienzudo, pero supondrá, en compensación, poder reducir la incertidumbre, y todos los movimientos llevados a cabo en esta dirección si pondrán un músculo organizativo para poder evaluar proyectos innovadores en el futuro.
Sin este adiestramiento corporativo, la empresa seguirá haciendo lo mismo de siempre, con el inconveniente añadido de que los periodos de vida de los productos se van reduciendo, y la sociedad cada vez es mas exigente, tanto dese el punto de vista de la relación calidad/precio, como de las caracterÃsticas del producto, de su impacto medioambiental, etc. Esta autocomplaciencia o pereza organizativa puede suponer que la empresa no emprenda nuevas estrategias, simplemente porque no se las plantee. A menos que su equipo directivo suponga un claro clima de apoyo para que las nuevas ideas fluyan y existan ejemplos explÃcitos de que se prima la innovación, las personas tenderán a reproducir conductas repetitivas, sin plantearse si están bien o mal, y mucho menos, si se podrÃan hacer las cosas de otra manera. Precisamente por ello, la crisis puede ser una oportunidad de cambiar la forma de hacer las cosas, de innovar para sobrevivir, de mejorar nuestras empresas y, por ende, el modelo productivo y la sociedad en la vivirán nuestros hijos.
Históricamente, asà ha sido, las crisis han supuesto rupturas y, con frecuencia, mejoras para los ciudadanos, aunque estas mejoras han requerido, previamente, superar perÃodos de grandes penurias y dificultades; y la historia se repite. El único cambio de los últimos 50 años ha sido que las crisis económicas no se han visto precipitadas por una gran guerra, lo cual no significa que en la actualidad no existan conflictos armados, ni que éstos no sean importantes, lo que no son, todavÃa, es globales. Si queremos que el futuro cambie, deberemos ser innovadores, desde nuestras empresas y desde nuestros hogares; sólo asÃ, lo conseguiremos. Nuestro porvenir y el de nuestros hijos dependen de ello, asà que hay que perder el miedo a pensar sino queremos arrepentirnos después por no haber cambiado nuestras sociedades.
Articulo de: Isabel Giménez Zuriaga Directora general. Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros.